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lols10平台_地区共管的组织结构初贞问题位于百胜餐饮大中华区,每个KFC市场都有自己的订单团队。 KFC中国的初始目标是在中国东部地区建设比较晚的不同市场中心,为将来的发展奠定基础,这样的组织结构在KFC初始目标的最初阶段起着足够大的作用。 但是,随着KFC餐厅的数量减少,这种高度管理的组织结构开始出现质量问题、成本问题、运营效率问题等迹象。 各区独立国的订单会带来什么问题? 以KFC最重要的食品类别——家禽肉供给管理为例。

每个KFC市场都有自己的鸡肉供应商。 供应商的数量一般是几个到几十个的平均值,分别明确不同的市场规模大小、当地市场管理团队的嗜好、供应商的可用性和其他要素。 有些供应商是多个KFC市场的供应商,即使是完全相同的鸡肉产品,根据KFC市场不同,向供应商支付的价格也不同。

这个问题更严重,在市场需求短期急剧增加,鸡肉制品经常供应不足的情况下,根据KFC市场不同,彼此不会降低价格,有时他们自己在市场上竞争价格,降低价格。 有时KFC市场不会混乱。 这种混乱并没有性刺激以保存为目的订购鸡肉制品,相反,人为地扩大市场需求,进一步夹住了鸡肉市场价格的下降。 不同的KFC市场之间很少协商,实质上他们有各自的地盘,在上海总部的订单员工手中没有权限。

为什么必须推进统一订单战略? 从最悲观的角度来看,这个高度管理的订单系统呈现出经典的数学课题,是在伤害整体线性计划的同时采取线性计划。 最糟糕的是,它代表着整体经济效率低下、内部组织恐慌和被供应商嘲笑的来源。 解决问题需要巨大的勇气、意志和决心,是政治上脆弱的话题。

因为市场总经理和合资公司很少不愿意反对统一订货战略。 但是,出于两个引人注目的理由,这个问题还必须解决。 一是根据运营质量、成本和效率制定。

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第二,本质上非常有战略意义。 如果KFC市场没有统一的供应链、联合的系统标准,特别是联合的质量标准,KFC在中国开展大规模餐厅扩张的任何计划都可能结束。 因此,当务之急是建立所有KFC市场共享的、可以拒绝接受共同标准的单一供应链。

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1997年,肯德基在18个市场共开设了100多家餐厅。 每个KFC市场都包括一个或多个中心城市。
通过在全国所有一线城市开设多家餐厅,KFC顺利地为未来餐厅的扩大创造了整体结构。

配送中心和仓库网络为半径数百公里以内的所有KFC餐厅提供服务。 当初,统一供应链是一个非常昂贵的提案,产生收益和利润的餐厅数量逐渐规模化,大家完全一致被接受,而且这给餐厅光速的扩大带来了另一个经济诱因。 但是,在很多餐厅超过扩张条件之前,为了保证所有KFC餐厅的高质量供应品、成品和顾客服务一致,必须实施统一供应链、餐厅运营和业务管理系统。。

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